Een gesprek met Ludo Keizer over leiderschap
Tussen 111 jonge potentiële leiders loopt een kerel met een afgezakte broek, kale kop, een petje en afwijkend taalgebruik. Ludo staat naast me op het leiderschapsweekend van Visie Nederland als hij de grootste kakker van de groep te kakken zet. Ik sluit Ludo direct in mijn hart. Ludo Keizer is een man van de straat met een bijzonder verhaal. Alles gedaan wat door ouders, wet en god verboden is. Een rebelse schopper tegen heilige huisjes. Althans zo ziet het er aan de buitenkant uit. Van dichtbij is Ludo een intelligente, krachtige communicator, die de brug slaat tussen de straat, politiek en bedrijfsleven. Hoe kijkt hij naar leiderschap?
Wat is leiderschap voor jou?
Liefde en eigenzinnigheid. Hahaha, ja “ouwe”, gewoon ff in 2 woorden! Denk je dat ik er niet vooraf over nagedacht heb (grote glimlach)? Ik denk: “welke vragen gaat hij mij stellen!” Leiderschap zit in jezelf en gaat vooral over jezelf. Maar gaat uiteindelijk wel over de verbinding met je omgeving en de mensen om je heen. Dat doe je vanuit liefde. Anders zou het nooit de juiste vorm van leiderschap zijn, als je dat vanuit haat of agressie of ‘whatever’ doet. Ik zeg niet dat het niet kan, maar het zou niet de juiste insteek zijn voor een wereld waar we allemaal beter en blijer van worden.
Liefde zit dan in je mogelijkheid om te verbinden met mensen om je heen. Maar ook vanuit het onderwerp of het thema waarin je mensen wil meenemen. Dat doe je vanuit de positieve connectie die je daarmee hebt. De eigenzinnigheid heb je nodig om wel je eigen weg in te slaan. Gekke dingen durft te doen. Die eigenzinnigheid is dat als iedereen rechts gaat, dat je er in ieder geval over nadenkt om links te gaan. Dat je de ballen hebt om dat te doen. Maar niet omdat je de anderen wil irriteren. En daar zit de balans dus met liefde in. Ik wil ook wel even ‘on-the-record’ zeggen dat ik het allemaal niet weet. Zo kijk ik er tegenaan en ik ben ook maar wat aan het ouwehoeren.
Wat moet er dan anders?
Ik had in ieder geval wel lekkerder zittende stoelen willen hebben in dit café (het gesprek met Ludo vond plaats in een Amsterdams café met hele harde stoelen). Verder heb ik niet echt een vast beeld wat er nu precies anders moet. Ook weer zo’n vaststaand beeld over leiderschap. Als je nu naar de wereld kijkt en je neemt even de geluidsdragers. 1948 de LP, 1970 de cassette, 1990 de CD en 1997 de MP3. Dus de ontwikkeling ging grofweg van 30 jaar, naar 20 jaar, naar 5 jaar. Dat gaat dus steeds sneller. Hoe de ‘fuck’ ga ik dus een plaatje hebben van hoe het zou moeten zijn. Dat probeer ik het afgelopen jaar nu precies te accepteren. Voor mij bestaat er geen plaatje van wat het moet zijn. Wat ik nu ben, is wat ik nu ben. En daar moet ik het mee doen. Daar moet ik van genieten en daar moet ik van groeien. Dat geldt ook voor de wereld, wat er nu is dat is goed.
Mijn lezingen gaan altijd over één ding, dat er op deze wereld geen definitieve waarheid bestaat. Dus daar leef ik mee. Ik snap dat er heel veel leiders zijn die leven in een wereld met absolute waarheden. Dat kan bij mij niet. Ik werd atheistisch opgevoed, volgde christelijk basisonderwijs, maar kreeg moslim vrienden. Om maar eens wat te noemen. Een munt heeft 2 kanten, en ik heb m zelfs wel eens op z’n zijde zien staan…. Snap je?! Dé waarheid bestaat niet altijd, dat probeer ik te accepteren.
The age of change
Mijn boodschap is, wees relaxed met veranderingen. Ze zullen alleen maar sneller en sneller gaan. Als jij een hekel hebt aan veranderingen, dan maak je het jezelf en je omgeving wel heel lastig. Ik wil ook niet zeggen dat je met elke verandering mee moet gaan. Alleen zodra je er open voor staat, dan kun je er voor kiezen. Elke verandering biedt weer meer keuze mogelijkheden. In mijn verhalen en lezingen laat ik daar filmpjes over zien. Een meisje van 2,5 die een iPad in de handen krijgt en die binnen 2 minuten dat ding zelfstandig bestuurt, gebruikt dat ding voor spelletjes. Ander filmpje is van opa Strubbe van 86 die tot een jaar geleden nog op WordPerfect zat. Hij is op de iPad overgestapt om te mailen en ‘www’ op te zoeken op Google. Ze staan allebei open voor de verandering en kiezen welke mogelijkheden ze gebruiken. Ik probeer in mijn lezingen daar mensen in mee te nemen.
In Nederland zijn we nog steeds heel erg op zoek naar dingen waar we ons aan vast kunnen houden. We hebben nu een strijd over cultuur die verandert. Cultuur is nog nooit niet veranderd! Een achterlijke gedachte dus. Het maakt me niet uit, ik respecteer het wel als dat zo voelt voor mensen. Alleen ik wil laten zien dat verandering er altijd is geweest. Ik voorspel dat de ‘major’ trend van de komende eeuw verandering is. Niet meer wat er veranderd, maar dat er constant verandering is. Een uitdaging waarin we vertrouwen moeten vinden. Daar moeten we als leiders mensen in mee te nemen.
Theo Rinsema: Het moment waarop je anderen meer leert dan jezelf, moet je zolang mogelijk uitstellen.
Een gesprek met Theo Rinsema over leiderschap
Een dag voor de Performa beurs heb ik afgesproken met Theo Rinsema, directeur van Microsoft Nederland. Met het verzoek om te spreken op deze beurs, is de gesprekkenreeks met de verschillende leiders begonnen. Morgen wil ik de zaal in beweging brengen en in actie laten komen. Maar met welke boodschap? Eigenlijk ben ik er nog niet echt uit. Hopelijk kan Theo als 6e leider in de rij mij verlichten. We kwamen in contact via Twitter en spreken af in het hypermoderne Microsoft pand, icoon van Het Nieuwe Werken. Waar komt de inspiratie vandaan om binnen zijn bedrijf zoveel vrijheid te geven aan werknemers?
Wat is leiderschap voor jou?
Als ik kijk hoe ik invulling geef aan leiderschap, dan probeer ik de organisatie als een systeem te laten werken. Waar mensen weten waar ze naar toe gaan, zonder dat ik zelf heel erg druk met dat systeem ben. Er zijn verschillende manieren om dat te doen. Je kunt dat doen vanuit een crisis situatie. Waarin je mensen beweegt omdat ze voelen, dat niet bewegen pijn gaat doen. Dat is niet de lijn die ik volg of hoef te volgen. Bij Microsoft Nederland werken we vanuit inspiratie. Vanuit leiderschap geef je mensen context mee. Waarom zijn wij hier als bedrijf? Wat is ons bestaansrecht? Wat hebben we te brengen? En hoe breng je harmonie in wat je brengt met wat je haalt als commerciële organisatie?
Degene die hier de organisatie verandering doet, die heeft het gehele management team mee laten lopen met een schaapherder. Ze had niet gezegd wat de context was. Maar als je over een systeem praat, dan heb je het daar te pakken. De drie uur dat we meeliepen, heeft de herder maar 2 keer wat tegen de honden gezegd.
Samen
Door Het Nieuwe Werken, de manier waarop we organiseren, komen er veel meer mensen met ideeën. Ze voelen de ruimte om er zelf invulling aan te geven. Het is heel erg samen. Een wijs man heeft mij ooit gezegd: ‘Het moment waarop je anderen meer leert dan jezelf, moet je zolang mogelijk uitstellen.’ Dat geeft aan hoe ik in het leven sta. Ik probeer continu meer te leren van de mensen in mijn omgeving dan ik ze zelf kan geven. Anders sta je onvoldoende open.
Blauw, Rood en Groen
Het leiden van Microsoft Nederland heeft drie aspecten in zich. Het eerste is het blauwe aspect, de productiviteit, het economische aspect. Het bedrijf als brenger van werkgelegenheid en economische groei. De tweede is het rode, dat is de sociale factor. Zitten mensen lekker in hun vel? Ontwikkelen ze hun potentieel? Hebben ze het naar hun zin? Kennen ze elkaars krachten goed? De derde is het groene duurzaamheidaspect. Dat heeft meer te maken met de vraag hoe wij kunnen bijdragen aan de ecologische uitdaging die er is.
Als je informatie technologie toepast, waardoor de productiviteit stijgt, de medewerkertevredenheid stijgt en de klanttevredenheid stijgt is dat natuurlijk mooi. Maar zou je dat ook kunnen draaien? Wat betekent die manier van werken rondom problematieken als arbeidsparticipatie in Nederland? Wat is onze verantwoordelijkheid als het gaat om toegankelijkheid van websites? Wat betekent het voor de mobiliteitsproblematiek in Nederland? En wat heb je daar te brengen als Microsoft Nederland?
Bill Gates
Degene die mij inspireert is Bill Gates. In Davos in 2008 heeft hij gesproken over creative capitalism. Dat vond ik zelf wel heel erg mooi. Hij zei: ‘Er zijn twee belangrijke drijfveren van de mensen. Eigenbelang en voor anderen zorgen. Er is iets mis in het economisch systeem omdat het eigen belang (hoe je een bedrijf waardeert en wat een bedrijf doet) dominant is opgenomen en de zorg voor anderen zit daar minder in. Kapitalisme is nog steeds wel goed, maar we moeten wel een aantal weeffoutjes aan dat kapitalisme herstellen.’ Dat past natuurlijk heel erg bij maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Hoe weten mensen waar ze naar toe gaan?
Ik wist niet zo goed hoe ik dat moest doen en wat bang voor een pamflet. Ieder management teamlid heeft met zijn eigen camera in één minuut uitgelegd hoe hij of zij kijkt naar de vervolgstap op de reis van Het Nieuwe Werken, de maatschappelijk context. We hebben al die filmpjes op ons interne portal gezet en hebben aan de mensen van Microsoft gevraagd: ‘maak je eigen filmpje en vul het aan.’ Nu is er een muur van filmpjes met hele grote verschillen. De ene zit helemaal aan de blauwe kant, de andere aan de groene, sommige verbinden. Er is dus niet het juiste antwoord. Dat helpt heel erg in het internalisatie proces.
Rond
Ik wil ervoor zorgen dat onze mensen rond zijn, dat ze hun persoonlijk belangen en hun zakelijk belangen mooi in harmonie hebben, hun ontwikkelpunten kennen, hun potentieel benutten. Als iemand rond is, dan heb je ook wel wat levenservaring naast al die cognitieve kennis. Je durft ook breder te kijken naar maatschappelijke issues. Daarnaast wil ik ook dat het bedrijf rond is. Een bedrijf wat rond is in mijn beleving, is een bedrijf dat in harmonie leeft met de samenleving en eerlijk durft te zijn. Als het rond is, dan rolt het!
Marije Koets: Ik ben geen liefhebber van de middelmaat
Een gesprek met Marije Koets over leiderschap
In misschien wel een van de lelijkste kantoorpanden van Nederland ontmoet ik misschien wel de meest flamboyante directeur van een groot bedrijf. Marije Koets is een van de drie bazen van Vitae, een intermediair voor interim professionals met 1.500 medewerkers. Voor het gesprek kreeg ik van mensen uit mijn netwerk terug dat Marije een bijzonder mens is, maar ook wel vermoeiend en soms over-the-top. Na anderhalf uur zijn we gestopt met het gesprek door de haperende, verkouden stem van Marije. Anders hadden we nog wel een halve dag kunnen doorpraten. Marije is pure creatieve energie!
Oordeel
Het is ook best vermoeiend met me, maar het is ook best vermoeiend om mij te zijn. Ik ben continue gericht op verbetering. Ik denk altijd: ‘Het kan niet anders dan dit het beter, mooier, intenser kan.’ Ik functioneer lekker, en ben scherp als het spannend wordt, als we de uitersten zoeken. Ik hou dan slecht rekening wat dat met de ander doet. Ze willen vaak meer bedenktijd voordat ze zich uitspreken, terwijl ik trigger op snelheid. Tempo, tempo.
Waarom doe je dat?
Omdat ik denk dat het beter kan. Dat is een drive op zich. We zijn extreem veel oké met de middelmaat. Blijkbaar is dat een concessie die we collectief gedaan hebben, dat de middelmaat goed genoeg is. Dan zijn mensen relatief gelukkig, verdienen we relatief makkelijk ons geld, hebben we een relatief mooi bedrijf, waar mensen relatief tevreden zijn.
Nou en?
Ik ben geen liefhebber van de middelmaat. Er wordt dan namelijk geen verschil gemaakt. De bron van geluk ligt bij het gevoel dat je jezelf in beweging brengt en je dus ontwikkeld. Het gevoel dat je excelleert in de fase waarin je op dat moment bent. Zo breng ik twee dingen bij elkaar. Mijn eigen excelleren en van daaruit de organisatie laten excelleren. Het gaat mij niet om de wereld verbeteren, ook al is dat mooi als ik op mijn manier mijn eigen wereld, en daarna de wereld van Vitae en daarna de wereld van werk een beetje zou kunnen verbeteren. Als het beter kan, laten we het dan alsjeblieft doen.
Hoe werkt dat binnen Vitae?
Je ontwikkelt je nooit omdat een ander zegt dat het moet. Dat kan alleen vanuit intrinsieke motivatie. Leg het eigenaarschap, het stuur van de eigen ontwikkeling bij de professional. Dat doet twee dingen. Er is geen vaag collectief wat ‘de organisatie heet’ die blijkbaar allerlei dingen moet faciliteren voor jouw ontwikkeling en dus ook niemand die je de schuld kan geven. Zelf aan het stuur zitten van je eigen ontwikkeling betekent ook dat je er ook op beoordeeld wordt. Dan kijk je wel uit voor het weglopen van de pijn die bij ontwikkeling komt kijken. Want dan voel je dat ook in je portemonnee. Dit is de deal die je maakt als je binnenkomt. Jij wordt een goed professional.
Wie zorgt er voor de balans?
Daarom zou ik deze organisatie nooit alleen mogen besturen. Organisaties die door één iemand bestuurd worden zijn een gevaar op de weg. Dus ik wil een lans breken voor gedeeld leiderschap. Bij Vitae zijn we met zijn drieën verantwoordelijk voor het bedrijf: strategie, operatie en resultaat. Hiervoor zijn we evenredig verantwoordelijk. We hebben alle drie aan ander aandachtspunt en een andere vakinhoudelijke kracht. Dat houdt elkaar enorm op spanning. De drie aandachtsgebieden zijn Merk (red. Marije’s vakgebied), Vakmanschap en Resultaat. Met zijn drieën voer je een scherp spel en samen zorgen we ervoor dat er niet een uit de bocht vliegt. Hierdoor worden we nooit een 100% resultaat gedreven organisatie. Dus je hebt een aandachtsgebied vanuit je eigen vak, maar bent ook gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat. Dat nuanceert enorm voor iemand die zo hysterisch is als ik. Basis voor deze samenwerking is natuurlijk respect en gezamenlijkheid. Als je alle drie gaat trekken aan de hoeken van die driehoek, dan rekt deze op en wordt het dus beter en mooier.
Tip
Durf zonder angst te bezien wie je bent en dat mee te brengen naar wat je doet. Als je daarin je zoektocht inzichtelijk durft te maken, dan boort dat zoveel liefde en energie aan dat je met elkaar verschil kan maken.
Hans Couzy: Eerlijk tegen jezelf blijven, is belangrijker dan een extra ster op je schouder
Een gesprek met Hans Couzy over leiderschap
Mijn eerste ontmoeting met Hans Couzy was bij Visie Nederland. Hans is verbonden als coach aan dit initiatief en tijdens een brainstorm over de arbeidsmarkt zaten we samen aan tafel. Een oud-militair (Hans Couzy is oud Bevelhebber der Landstrijdkrachten) vond ik niet echt passen bij mijn opvattingen over leiderschap. In mijn hoofd staat defensie voor hiërarchie, rangen en bevelen en de bijpassende onkreukbare maar ook starre leider. Niets bleek minder waar. In ons eerste gesprek leerde ik Hans Couzy kennen als een bijzonder warm, invoelend en enthousiast mensenmens. Is hij het schoolvoorbeeld van de doorsnee militaire leider? Is hij na zijn afzwaaien zo veranderd? Of is hij de uitzondering die de regel bevestigt?
De andere kant van de medaille
Wat je in leiderschapsboeken nooit leest, is hoe belangrijk empatisch vermogen is. Ik denk dat ik goed kan invoelen wat andere mensen vinden of denken. Voordat ik een opdracht gaf, dacht ik altijd na: ‘Als ik die opdracht zou krijgen, hoe zou ik daar zelf op reageren.’ Dat heb ik van mijn moeder geleerd. Als ik van de middelbare school thuis kwam en boos was op een leraar, dan luisterde ze en gaf me dan terug: ‘Als je er nu eens zó tegen aan kijkt, dan kan ik me dat wel voorstellen.’ Toen vond ik dat vreselijk vervelend, want ze moest natuurlijk mij steunen. Maar door haar heb ik een mooie eigenschap aangeleerd.
Een militair is recht en hoekig
Ik was daar bijzonder in, een randfiguur, die er in gelooft dat je alleen samen wat kunt bereiken. Dat is je meest belangrijke asset om je doel te bereiken. Dat werd wel geaccepteerd door mensen in mijn team, of zo je wil, onder me, maar bazen waren niet altijd zo tevreden. Door mijn grote gevoel voor rechtvaardigheid en verantwoordelijkheid heb ik bijvoorbeeld een keer dienst geweigerd in 1969.
We waren op een oefening met de artillerie in januari en het vroor 15 graden. Aan het einde van deze oefening moesten we een jaarlijkse test afleggen, waarbij we met een bepaalde nauwkeurigheid moesten schieten. Na de oefening hadden we overleg over de voorbereiding van de test. De plaatsvervangend commandant begon tot op de minuut voor te schrijven wat we de komende dagen gingen doen: om 8.00 uur doen we dit en om 9 uur dat, enz. Hij was dus mijn werk aan het doen en ik werd daar zo misselijk van. Dus ik stond op en zei: ‘Nou ik begrijp dat er weinig vertrouwen is in mij als commandant, dan moet u maar een andere zoeken.’ En ik liep de tent uit. Daar zat ik in mijn eigen tentje en dacht: ‘Hans wat heb je nu gedaan?’ Kort daarna werd ik ontboden bij de commandant van de eenheid. Dus ik ging met lood in mijn schoenen naar die overste. Maar in plaats van een terechtwijzing, gaf hij me gelijk. We hebben het overleg over gedaan en kregen daarna gewoon de ruimte om ons werk te doen. Na een half jaar ging ik weg uit die eenheid en ik had nog nooit zo’n hoge beoordeling gekregen.
Waarom het leger?
Je perspectief op werk was in die tijd natuurlijk beperkt en mijn vader was militair. Maar ik heb niet van kinds af aan gehad dat ik militair wilde worden. Mijn grootvader was onderwijzer en dat leek me zo saai om dag in dag uit hetzelfde te doen. Daarnaast stond voor alle universitaire studies 7 jaar en de KMA was maar 3 jaar. Ik kon dus binnen drie jaar onafhankelijk zijn van mijn ouders. En ik dacht ook: ‘Als het me niet bevalt dan ga ik toch iets anders doen!’
Bosnië
Ik was faliekant tegen de volgende fase in de oorlog in Bosnië. Een Franse generaal wilde een zending van goederen naar Sebrenica meemaken om te zien hoe erg het daar was. Hij werd toen gegijzeld door vrouwen en kon de enclave niet meer uit. Hij heeft Sebrenica toen ter plaatse uitgeroepen tot safe area van de VN. Er werden toen ook nog vijf andere gebieden uitgeroepen tot safe area, waardoor de VN 7.000 extra troepen nodig hadden. Ik wist – net als vele anderen – dat die 7.000 extra manschappen er nooit zouden komen. Dan krijg je de situatie dat je belooft dat je veiligheid zal geven, maar niet in staat bent om het waar te maken. Dat vind ik dus een onoplosbaar probleem, een mission impossible. Daar mag je militairen niet heen sturen.
Ik heb de minister natuurlijk gezegd dat ik daar tegen was. Toen zei de minister: ‘Wat is je mening over de risico’s die onze militairen daar zullen lopen?’ Die risico’s waren niet hoger dan de inzet op andere plekken. ‘Ah’ zei hij toen: ‘Dat is het dus niet.’ Waarna besloten werd Nederlandse troepen in te zetten in Sebrenica.
Na die beslissing heb ik overwogen ontslag te nemen. Ik heb daar enorm over gedubt en heb besloten om dat niet te doen. Enerzijds zou mijn ontslag geen enkel resultaat hebben. De mening van Hans Couzy is goed voor een dag media-aandacht maar daarna gaat iedereen over tot de orde van de dag. Anderzijds is het de vraag wat je aanricht bij alle militairen die uitgezonden worden en zeker bij hun partners die thuis blijven.
Boek
In mijn laatste jaar als bevelhebber zeiden vrienden van mij: ‘Met alles wat jij hebt meegemaakt, ga je toch wel een boek schrijven?!’ Een van mijn vrienden was journalist en wilde dat boek wel voor me schrijven. Ik heb er toen serieus over nagedacht; in Nederland is het ‘not done’ om als ex-bevelhebber uit de school te klappen. Aan de andere kant wilde ik twee verhalen graag kwijt. Ik wilde kwijt hoe slecht de onderlinge communicatie op het Ministerie van Defensie was. Maar vooral wilde ik het echte verhaal over Sebrenica vertellen. De militairen van DUTCHBAT hadden daar recht op. Want ze werden behoorlijk verguisd en ik was het aan hen verplicht het echte verhaal te vertellen. Uiteindelijk kwam het boek een dag na mijn afzwaaien uit en heeft behoorlijk wat stof doen opwaaien.
Waarom zo tegendraads?
Ik wil eerlijk tegen mezelf blijven. Dat doe je door naar jezelf te luisteren. Als ik iets verkeerd heb gedaan, dan komt dat stemmetje naar boven: ‘Da’s niet zo handig van je Hans wat je nu hebt gedaan.’ Naar jezelf luisteren, daar moet je elke dag even de rust voor nemen. Ik doe dat ‘s avonds voordat ik naar bed ga, tanden sta te poetsen, voor zo’n grote spiegel. Dan luister ik naar dat stemmetje. Volgens mij zouden meer mensen dat moeten doen!
Sanne Roemen: Zoek de leukste persoon op om na te apen
Gesprek met Sanne Roemen over leiderschap
‘Gisteren besloten een boek te gaan schrijven over Leiderschap en duurzaamheid. Wie moet ik daar over gaan spreken? #durftevragen plz RT’, zo twitterde ik op 27 augustus en kwam ik in contact met Sanne Roemen. Krispijn Beek (een mede-visienler) gaf haar op en mijn eerste gedachte was: ‘Wie is dat nou weer?’
Googlelen hielp ook niet echt, want waarom moest ik deze dame met maf rood haar eigenlijk spreken? Ik was toch op zoek naar ‘echte’ leiders die beroemd, machtig en hemelbestormend waren. Maar ik was ook wel weer nieuwsgierig waarom ik juist deze dame moest spreken voor mijn zoektocht. Na het gesprek was ik weer een illusie armer en een concept rijker. Wat een arrogante vooringenomen zak ben ik om te bepalen wie er wel en niet de moeite waard zijn om te spreken! Want Sanne bleek een prachtig origineel denker, een oprecht echt mens en een bijzonder dappere chick. Gevolg van het gesprek was dat ik in mijn zoektocht bekende, beroemde en machtige mensen naast onbekende, dappere mensen wil portretteren. Zo heb ik bijvoorbeeld besloten dat ik ook mijn vader wil opnemen in de zoektocht. Waarom zet hij zich nou eigenlijk altijd in voor een betere wereld? Staat hij zich op zijn 69e wekelijks uit te sloven in een tweede handswinkeltje voor het goede doel? Dus dank aan Krispijn en Sanne voor deze les!
Wat doe je eigenlijk?
Organisaties kloppen bij mij aan omdat ze aan de gang willen met social media. Mijn eerste vraag is altijd ‘waarom?’ Al snel kom je dan op redelijk existentiële vragen zoals: “Wanneer mag jij jezelf opheffen?’ Een concreet voorbeeld is dat het ministerie van Landbouw bij mij kwam met de vraag: ‘Hoe kunnen we netwerken en kennisuitwisseling rond een vitaal platteland stimuleren?’ (deze zin heeft Sanne vier keer moeten herhalen om mij duidelijk te krijgen wat ze nu eigenlijk zei). Mijn eerste vraag was dan ‘Wat is dan een vitaal platteland en is het er niet gewoon al?’ Uiteindelijk bleek niemand de term vitaal platteland te gebruiken. Daarnaast zijn er al hele sterke netwerken, maar alleen van gelijkgestemden. Zo weten de boeren van elkaar wat de beste landbouwmachines zijn, maar hoe ze een kampeerfunctie aan hun bedrijf kunnen toevoegen, konden ze elkaar niet vertellen. De beperking van het netwerk stond innovatie in de weg. Daar is Guus.net voor gekomen. Een online platform waar kennis en netwerken bij elkaar komen. Zo schreef er een boer super enthousiast over het aanplanten van struiken op zijn slootkanten, waardoor hij de seizoenen weer beter zag op zijn land en de vogels betere beschutting kregen. De ambtenaar die de subsidies goedkeurt, zag via Guus.net voor het eerst wat de gevolgen waren van zijn werk.’
Waar komt het vandaan dat jij wil dat de wereld beter wordt?
Je vraagt eigenlijk waarom ik er geen puinzooi van wil maken? Volgens mij wil niemand dat! Ik denk alleen wel dat er veel mensen nog niet wakker zijn. Ik denk dat er niemand is die niet schrikt, als je ze verteld dat die kop koffie die je nu drinkt 500 liter water kost. Dan reageren ze: ‘Kan dat dan niet anders?’ De oplossing is alleen niet zo eenvoudig voorhanden. Waar haal je bijvoorbeeld een duurzame televisie vandaan. Ik kan mijn tijd vullen met projecten die bijdragen aan een betere wereld. Dus waarom zou ik mijn tijd besteden aan dingen die dat niet doen.
Wat kan een individu dan veranderen?
Een vriend van mij heeft zijn oude Mercedes bus omgebouwd om op koolzaadolie te rijden. Plantaardige brandstoffen zoals koolzaadolie zijn geen oplossing voor ons energie probleem. Maar op de juiste plek kan het wel een goede oplossing zijn. Met die bus is hij naar Mongolië gereden om daar de nomadenstammen voor te lichten. Die stammen gaan namelijk steeds dichter bij de stad wonen omdat ze afhankelijk zijn geworden van fossiele brandstoffen. Hij legde ze uit dat ze gewoon konden blijven nomaderen als ze op hun trekroute koolzaadvelden aan zouden leggen. Met als gevolg dat de steppen begraasd konden blijven worden. 1 man met 1 idee en een enorme impact.
Het eerste leiderschapsmoment
Mijn vader herinnerde me er onlangs aan dat ik op mijn elfde bij de gemeenteraad van Bussum zat om een veldje af te dwingen voor de fietscrossclub. Ik dacht dat het een kleine herinnering was die ik steeds groter had gemaakt in mijn hoofd. Totdat ik een mailtje kreeg van het bestuur van de fietscrossclub waarin ze mij als oprichter uitnodigden voor het 25 jarig jubileum. Toen dacht ik. O ja, het is dus echt waar.
Zwaan kleef aan
Op micro biologisch niveau zitten er stofjes in ons hoofd dat maakt dat we anderen na-apen, dat noemen ze spiegel neuronen. Dus dat baby’tje dat lacht, dat komt niet uit zichzelf. Dat is een spiegeltje van zijn moeder. Dus als er maar genoeg mensen zijn die leuk zijn om na te apen, dan krijgt dat een sneeuwbal effect.
Ik kijk zelf ook sterk naar anderen om te kijken wat ik daar van kan leren. Zo ben ik naar de sociale academie gegaan omdat ik Yvonne Keuls wilde worden. Zowel een mooi boek schrijven als met Jan Rap en zijn maat werken, dat leek me wel wat. Ik ben Arabisch gaan studeren omdat ik van die mooie IKON documentaires wilde maken. Op een vakantie kwam ik iemand tegen die zo geïnteresseerd was in mensen, zo goed in het voeren van het gesprek, dat ben ik toen ook gaan proberen. Het zorgde ervoor dat ik hele andere gesprekken met mensen kreeg.
Martijn Aslander heb ik ook nageaapt. Hij zij tegen mij dat ik op een podium moest gaan staan. Eerst kopieer je dingen die je van anderen ziet, maar dat gaat al snel over in het eigen maken. Mijn tip aan iedereen die veranderingen in gang wil zetten is dan ook: ‘Zoek de leukste persoon op om na te apen en ga dat onmiddellijk doen.’
Alexander Pechtold: Leiderschap is een reis tussen twee stations. Het is nooit af.
Gesprek met Alexander Pechtold over leiderschap
Natuurlijk is het voor veel mensen hun dagelijkse werkplek, maar voor mij is het een magisch moment om de Tweede Kamer te betreden. Na de security check, waarbij zelfs mijn riem af moet, treed ik het centrum van de politieke macht binnen voor mijn gesprek met Alexander Pechtold in zijn natuurlijk habitat. Gebouw J (het historische voormalig ministerie van Justitie) was 40 jaar lang het exclusieve terrein van het CDA. Na de halvering bij de verkiezing van juni 2010 moeten ze tandenknarsend het pand delen met Groenlinks op de begane grond en D66 op de 3e verdieping. Ingeklemd tussen twee progressief liberale partijen is de nederlaag in het dagelijkse leven van de CDAers pijnlijk gematerialiseerd.
Op het moment dat ik braaf wachtend mijn mail en twitter volledig bijgewerkt heb, komt Alexander luid kwinkslagen makend zijn kamer uit met zijn fractiemedewerkers. Na een warm welkom meldt hij me dat ik nog even geduld moet hebben. De premier van Aruba is in het pand en wil hem even de hand schudden. Met vooruitziende blik had ik mijn hele agenda maar vrij gehouden, dus dat geeft me de mogelijkheid tot een ‘guided tour door persvoorlichter Daan Bonenkamp.
Twee plekken in gebouw J springen er duidelijk uit. Het prachtige trappenhuis en de handelingenkamer met daarin alle stenografische verslagen van de Tweede Kamer vergaderingen vanaf 1811. Midden in deze prachtige ruimte staat een grote tafel. Wat mij betreft een geweldige plek om in alle rust te schrijven terwijl de historie van twee honderd jaar op je neer kijkt. Terwijl ik nog even sta te praten met Daan voor de werkkamer van Alexander, zwaait de zware houten deur open. De premier van Aruba en zijn gevolg nemen afscheid en ook ik – als toevallige passant – krijg een ferme handdruk. Het gesprek gaat beginnen.
Handelingenkamer
Wat is leiderschap voor jou?
Ik ben niet iemand van de leiderschapstijlen. Ik zoek niet of ik dit of dat model ben. En ik ben ook niet van de voorbeeldfiguren als Mandela, Clinton en Gandi. Dat is allemaal prachtig, maar ik shop meer bij mensen in mijn nabijheid. Mijn vader, Van Mierlo en Wolkers waren elk op hun eigen wijze invloedrijk zo rond mijn 15e.
Toen ik net geinteresseerd raakte in politiek, was Van Mierlo een grote inspiratie bron. Hij had het vermogen om maatschappelijke zaken te duiden en het een wending te geven zodat je dacht: ‘Dat is het. Ik loop er zelf al een hele tijd over na te denken, maar zo hoor je dat te formuleren.’ Ik gebruik dat elke dag bij de interruptiemicrofoon, maar dan wel op mijn eigen manier.
Maar ook Burgemeester Goekoop van Leiden was een baken voor mij. Bij de installatie van twee raadsleden van de Centrumpartij dreigde het mis te lopen. Hij hield de politie tegen die wilde ingrijpen, pakte de microfoon en begon de publieke tribune toe te spreken over de democratie. Daarna installeerde hij de twee kerels en Leiden was daarmee een van de weinige plaatsen waar het rustig bleef.
Echtheid
De enorme invloed van het beeld in ons dagelijks leven heeft ervoor gezorgd dat mensen een zintuig hebben ontwikkelt om echtheid van onechtheid te onderscheiden. Je ruikt gewoon wanneer iemand het niet meent, doorleeft heeft, zelf bedacht heeft.
Wolkers was zo’n authentiek mens. Volledig wars van conventies en een groot multitalent. Hij was ongegeneerd zichzelf. Dat is waarvan ik probeer iets meer te hebben. Dat betekent overigens niet dat ik in mijn blote kont op de omslag van een boekje ga staan. Wolkers kon dat, terwijl het bij een ander plat zou zijn.
Rechtvaardigheid
Bij mijn vader zat het er al heel fel in, dat heb ik van hem meegekregen. Hij zat in de aannemerij en werd wel de Gentlemen aannemer genoemd op basis van zijn omgangsvormen en de wijze waarop hij zaken deed.
Foto Paul Walters
In het klein heb ik bijvoorbeeld sneller door wanneer er iemand voordringt bij de bakker. Dan benoem ik dat hardop en geniet van het effect. In het groot maak ik me bijvoorbeeld druk over de besluitvorming rondom de inval in Irak. Dat mensen foute inschattingen maken kan gebeuren. Maar dat je een natie het recht ontneemt om ervan te leren, dan vlieg ik uit elkaar. Mijn hele gedoe met Wilders is er op gebaseerd. Ik heb niks met de Islam. Maar hij stigmatiseert mensen, dan voel ik de onmacht. Het zal je maar gebeuren.
Goed leider
Een goed leider trekt kritische geesten aan in plaats van ze af te stoten. En heeft de lef om mensen in zijn omgeving te dulden die eigenlijk beter zijn. Na de strijd om het lijsttrekkerschap met Lousewies van der Laan is het gelukt om de beide kampen in de partij weer samen te brengen. Er zitten nog mensen op posities binnen D66 die Lousewies’ campagne voerden. De stagiair van Lousewies ging er na de strijd van uit dat ze weg moest. Ik heb toen aangegeven dat ik er geen probleem mee had. Integendeel, hij heeft het me in de strijd om het leiderschap verrekte moeilijk gemaakt, dus ik ging er vanuit dat hij goed was.
Hoe komt het dat je een leider bent?
Het zijn een paar dingen: Je graag met dingen willen bemoeien. Geregeld het gevoel hebben: ‘Mijn hemel dat kan ik beter.’ En het gevoel dat je het in dat soort functies voor elkaar kan krijgen. Als je een probleem ziet, kan je het heel groot maken en er afstand nemen en je laten frustreren. Of je kan zelf op die sokkel gaan staan en mee sturen.
Waarom denk je dat jij er wat aan kan veranderen?
Daar zit, hoewel ik 44 ben, iets waar ik voor mezelf nog niet achter ben. Maar anderen waarderen dat ik het doe. Die zeggen: ‘Nou dat moet jij doen.’ Het is bij mij geen bescheidenheid of mijn eigen ambitie. Maar de wisselwerking tussen zelf registreren wat er mis is, ideeen hebben hoe het anders kan en anderen die aangeven dat ze er vertrouwen in zouden hebben als ik het zou doen.
Wie geven leiding aan verandering?
Er zijn een hoop meningen, maar de verantwoordelijkheid om wat met die mening te doen ontbreekt bij velen. We zijn een samenleving waar we vragen om leiderschap, maar datzelfde leiderschap niet waarderen. Datzelfde geldt voor professionaliteit. De politie agent moet zelf weer beslissingen nemen in plaats van de halve dag formulieren vol schrijven. Dat geldt ook voor de jeugdzorger enzovoorts. Gevaarlijk is het als je mensen niet meer zelf laat denken, maar de verantwoordelijkheid ergens anders legt.
En de grote leider?
Het wachten op de grote leider is onzin. Dat is hetzelfde als wachten op die man die ook nog eens terug zou komen (glimlach). Leiderschap is een reis tussen twee stations. Je treft wat aan en laat wat achter. Het is dus nooit af.
Gesprekspartner update
Even een korte update van de mensen die ik gesproken heb, die ik nog ga spreken en die ik uitgenodigd heb:
–Bert van Boggelen, Alexander Pechtold en Sanne Roemen heb ik reeds gesproken
–Theo Rinsema, Tex Gunning, Marije Koets en Hans Couzy staan gepland
–Baptiest Coopmans, Salem Samhoud en Ludo Keizer heb ik uitgenodigd
Als je nog suggesties hebt voor mensen die hun kop boven het maaiveld uitsteken om veranderingen aan te brengen in onze maatschappij, laat dan ff een berichtje achter.
Bert van Boggelen: Je kunt pas een leider worden voor anderen, als je de leiding over je eigen leven neemt.
Gesprek met Bert van Boggelen over leiderschap
In zijn vrijetijdskloffie schuift Bert van Boggelen aan tafel. Na bijna 12 jaar CNV en het interim voorzitterschap als laatste klus, verbouwt hij nu op duurzame wijze zijn nieuwe huis in Amersfoort. Chique zou je dat een sabbatical kunnen noemen, na een voor hem zeer intensief jaar. Nu staat hij aan de vooravond van een nieuwe stap in zijn carrière. Hoe kijkt hij terug op zijn rol als leider bij het CNV?
Leiding over je eigen leven
‘Leiderschap is er natuurlijk in alle soorten en maten. Het begint voor mij allemaal bij leiding nemen over je eigen leven. Ben je in staat om te doen wat je in je diepste zelf wilt? Ik geloof niet in leiderschap op basis van macht of kennis. Kennis is alom verkrijgbaar en macht accepteren mensen in onze maatschappij gewoonweg niet meer. En leiderschap op basis van rationaliteiten, zoals economische, daar mist de verbinding met wat iemand echt wil. Dat is ineffectief. Mensen vinden dat niet geloofwaardig en willen je dus niet meer volgen.
Een mooi voorbeeld zijn de CEO’s van multinationals die tijdens hun pensioen opeens mooie dingen voor de wereld gaan doen. Wellicht hebben ze na hun pensionering andere waarden en diepere drijfveren bij zichzelf ontdekt. Waarden die van doen hebben met het creëren van een betere wereld en niet met het vergroten van aandeelhouderswaarde en persoonlijke prestige.
‘Vaak hoor je de roep om een sterke leider die ons (Nederland of een organisatie) aan de hand kan nemen. Het gedoe over dé leider is onzin. Dat is alleen maar het afschuiven van een rol die je zelf niet kunt of wil nemen. Niets is gemakkelijker dan de verantwoordelijkheid voor de dingen die niet goed gaan (economische crisis, integratie e.d.) bij een ander leggen. Het gaat om het leren omgaan met teleurstellingen en leren van je eigen rol daarin. Maar dat is wel een hele moeilijke stap.’ Voor mij heeft een goede leider in deze tijd een inspirerende visie. Waar moet het heen met het bedrijf, met de samenleving en stimuleert vervolgens mensen daaraan samen met anderen hun bijdrage te leveren.
Innerlijk kompas
‘Bij het CNV is ‘Plezier in werk’ een van de thema’s die ik geïntroduceerd heb. De vakbond heeft de neiging vooral te strijden voor het behoud van verworven rechten. Vanuit mijn visie wilde ik naar zingeving in het werk. Door te werken draag je, als het goed is, bij aan een leefbare wereld, voor jezelf en voor anderen. Werk is een belangrijke aanjager van persoonlijke ontwikkeling. Ik geloof erin dat persoonlijke ontwikkeling leidt tot een innerlijk kompas, waardoor je leert om de goede keuzes te maken. De keuze om dienstbaar te zijn, om zorgvuldig met de aarde om te gaan, om rekening te houden met de generaties na ons. Hier ligt natuurlijk ook een christelijke waarde achter: ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.
Als zoon van een dominee kreeg ik die christelijke waarden met de paplepel ingegoten. Ik heb me, misschien daardoor, bij de kerk als instituut, nooit echt thuis gevoeld. Maar de echte waarden die daaronder liggen zitten nog sterk verankerd in mij. Bij het sociaalchristelijk gedachtegoed voel ik me als een vis in het water. Dat uit zich zeker in de kernbegrippen die daarbij horen. Persoonlijke verantwoordelijkheid spreekt daarbij voor zich. Soevereiniteit in eigen kring, een ander kernbegrip, gaat over het delegeren van verantwoordelijkheid naar een zo laag mogelijk niveau. Dat betekent eigen beslissingen nemen, maar ook verantwoordelijkheid afleggen. Rentmeesterschap, tot slot, is bezig met een ware revival. Zeker in het kader van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen spreekt dat steeds vaker tot onze verbeelding.’
Ego’s
‘Bij mijn aantreden als interim-voorzitter van CNV viel ik mijn neus in de boter. De AOW discussie barstte in volle hevigheid los. De interne strijd binnen het CNV (CNV bestaat uit een aantal zelfstandige sectorbonden, red.) is zeer ingewikkeld. Je kunt heel lang inhoudelijk debatteren, maar uiteindelijk gaat het om gedrag van mensen en hoe ze met elkaar om willen gaan. Ego’s en de individuele neiging om te scoren, zitten een goed eindresultaat dan in de weg. Ik probeer dan mensen op hun gedrag en drijfveren aan te spreken. Soms leidt dat tot een goed gesprek, maar ook tot ontkenning en jij-bakken. Uiteindelijk is het me niet voldoende gelukt om daar doorheen te breken. Het lukte me wel om mensen op onconventionele wijze uit hun ingesleten gewoontes te krijgen, maar in de dagelijkse hectiek schoten mensen daar ook weer in terug.’
Persoonlijke ontwikkeling
‘Na het vertrek van CNV voorzitter René Paas werd ik als vicevoorzitter ineens op het
podium gehesen. Ik dacht altijd dat ik een goede tweede man was. In de schijnwerpers staan hoefde van mij niet. Sterker nog, dat vond ik doodeng. Dat is in een klap veranderd. Het bewustzijn dat ik een keer de sprong moest wagen, was er wel. Maar dat het me zo goed af zou gaan had ik niet verwacht. Zo zie je maar dat je je kunt blijven ontwikkelen, als je maar je eigen angsten onder ogen durft te zien.’
Help! Ik schrijf een boek.
Voordat je het door hebt, neem je een duik in het diepe. Daar komt altijd zo’n heerlijk gevoel bij. Net als vroeger, als je voor het eerst naar de middelbare school ging. Of bij een nieuwe baan of een nieuw vriendinnetje. Dat gevoel is een mooie mix van euforie, spanning, angst en nieuwsgierigheid. Zo voel ik me, nu ik besloten heb een boek te schrijven.
‘Wil je spreken over leiderschap op een HR beurs?’ dat was eigenlijk de vraag waar het allemaal mee begon. Lideweij van der Sluis van Nyenrode stelde mij die vraag tijdens een onderhoudend gesprek. In al mijn enthousiasme zei ik natuurlijk, ja. Opgeruimd en vol energie reed ik weer naar huis in mijn 10 jaar oude Audi A6. Die, als ik een dot gas geeft, fors wat rook uitspuugde (en nu vervangen is door een MVO goedgekeurd Peugeotje).
Een vakantie lang bleef de vraag liggen en werd de aanstaande presentatie weggedrukt door zon, witte bourgogne en spelende kinderen. Weer terug in het werkritme bedacht ik me dat ik op de Performa wel een bijzonder verhaal wilde vertellen. Natuurlijk kun je van alles vertellen over de leiderschapsgoeroes als Covey en Prahalad. Zijn er middagen vol te kletsen over het levensverhaal van Richard Branson en Steve Jobs. Maar ja, dat is allemaal kennis uit boekjes en van horen zeggen. Kortom, dat leek me maar niks. Om er achter te komen wat leiderschap nu eigenlijk is, bedacht ik me: “Ik ga maar eens praten met leiders zelf om erachter te komen hoe zij er tegen aan kijken.” Een gesprek met Bert van Boggelen stond al gepland, dus die heb ik maar direct voor het blok gezet (blogje met verslag is in de maak). Direct mailtjes uitgestuurd met een verzoek tot een gesprek naar Salem Samhoud, Tex Gunning en Alexander Pechtold. Bij dit soort ideeën ga ik altijd maar gewoon de boer op en breng de bal aan het rollen en meer van dat soort oud Hollandsche spreekwoorden.
Een andere signatuur werkwijze is dat ik in alle gesprekken die ik heb, vertel over mijn plannetjes. Zo ook bij Astrid Balsink van &Samhoud. Astrid is oud-journalist en opperde – na een veel te lang, maar zeer energiek gesprek – waarom schrijf je geen boekje over je zoektocht naar leiderschap. En daar ging het mis, want ik hoorde mezelf zeggen dat ik dat een goed idee vind….
Ondertussen ben ik een #durftevragen op Twitter verder met de vraag: “Gisteren besloten een boek te gaan schrijven over Leiderschap en duurzaamheid. Wie moet ik daar over gaan spreken? #durftevragen plz RT”. Alexander Pechtold kwam die middag zijn zoontje ophalen (die met Teun aan het spelen was) en was zo vriendelijk om mijn vraag te retweeten. Als gevolg daarvan kreeg ik bijna 100 reacties (met uiteenlopende om Anne-Marie Rakhorst tot Rita Verdonk te spreken), nog eens 50 retweets, ruim 40 volgers erbij en een afspraak met Theo Rinsema (directeur Microsoft Nederland). Grof ingeschat heeft mijn boodschap ruim 60.000 mensen kunnen bereiken. Ruim 60.000 mensen die nu natuurlijk allemaal in spanning afwachten wanneer mijn boek klaar is ;). Sterker nog afgelopen dinsdag kreeg ik via Twitter de vraag of het al een beetje vlot met dat boek. Er is dus geen weg terug. Help, ik schrijf een boek.
P.s.: Mocht je dit lezen en verstand hebben van het schrijven van een boek of het uitgeven ervan. Ik kan nog wel wat hulp gebruiken 😉
Zoektocht naar nieuw leiderschap
Ik kom om 14.45 uur thuis na een aantal afspraken in Utrecht en omstreken. Het eerste wat ik doe is naar boven sprinten en mijn jasje, overhemd, sokken en veel te warme spijkerbroek uit doen. Buiten is het 25 graden, dus veel te warm voor mijn standaard werk uitrusting. Nu zit ik achter mijn keukentafel in korte broek, polotje en blote voeten te tikken. Terwijl ik me omkleedde dacht ik: “Het blijft raar dat je je privé anders kleed dan zakelijk.” Ik vraag me af of de gemiddelde werkende mens in krijtstreeppak of mantelpak dat nu ook in het weekend aan doet?
Op weg naar het kasteel Nyenrode
Gisteren was ik aanwezig tijdens een seminar van Nyenrode over leiderschap binnen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (onderdeel van het programma CSR in Action). Centrale vraag was: “wie zijn de leiders die MVO binnen organisaties aanzwengelen en realiseren en hoe doen ze dat?” Een prachtige verhandeling van David Grayson (professor aan de Cranfield University in de UK) over de verschillende soorten leiders en hun drijfveren. Ronkende voorbeelden van de CEO van Marks&Spencer die duurzaamheid als uitgangspunt nam in de wederopstanding van het bedrijf. Een artikel van Prahalad in de Harvard Business Review waarin aangegeven wordt dat sustainability de aanjager is van innovatie. Opvallend vond ik het dat alle voorbeelden het oude vertrouwde hiërarchische piramide model als basis hadden. Werk je top-down of bottom-up? Het antwoord kun je zelf natuurlijk wel raden, beiden zijn van belang!
Maarten Maartenshuis van SBI
Afgelopen maandag was ik bij SBI te gast op hun kasteelseminar over mensgericht leiderschap. Voordrachten en discussie over vrijheid en verantwoordelijkheid, kaderstelling, duidelijkheid over goed en fout. Maar ook hier allemaal geredeneerd vanuit het ‘good old’ harkje van het organogram. Bij mij roept het de vraag op wat dat nieuwe, duurzame, dienende leiderschap nu eigenlijk inhoudt als er steeds maar een hiërarchische basis blijft bestaan. Is het antwoord op de vernetwerking van onze samenleving niet ook een ander organisatiemodel?
Ik moest terugdenken aan een opmerking van Arjo Klamer (hoogleraar aan de Erasmus) tijdens een gesprek met een directeur van een groot accountantskantoor (een sterk geld en succes gedreven organisatie). In dit gesprek verhaalde de directeur over de wijze waarop zijn organisatie bestuurd werd met targets en taakgesprekken, met een cultuur van keihard werken en op je 45e binnen en opgebrand zijn. Arjo keek de man diep in zijn ogen aan en vroeg hem oprecht verwonderd: “Ga je thuis nu ook zo met je vrouw en kinderen om?”
Daar zit een belangrijk element als het gaat om leiderschap. Ga je met de mensen op je werk om, zoals je met je familie of vrienden om zou gaan. Heb je dezelfde eerlijkheid, compassie, vreugde en ook soms boosheid?
Mijn voeten in heerlijk koele slippers
Ik sta aan het begin van een mooie zoektocht naar dat nieuwe leiderschap. Op 14 oktober 2010 sta ik geboekt om op de Performa een verhaal te vertellen over leiderschap in verandering. Nog vier maanden om de antwoorden te vinden. Laten we hopen dat bij het Nieuwe Leiderschap ook een nieuwe garderobe hoort, een met korte broeken en slippers! Ik hou je op de hoogte….
Wil je mijn boek Boven het maaiveld aanschaffen? 
Boven het maaiveld 